Los medios que generan un mayor compromiso y que atraen
la atención son las decisiones que toma el implantador de
la estrategia con respecto a aumentos salariales,
compensación de incentivos, ascensos, asignaciones clave y
formas e implicaciones de brindar reconocimiento y elogios. La
manera como un gerente estructura los incentivos y otorga las
recompensas indica que tipo de conducta y rendimiento quiere la
gerencia y quién está haciendo un buen trabajo. Los
incentivos ayudan a que los empleados hagan, por interés
propio, lo que sea necesario para lograr los objetivos de
rendimiento mencionados en el plan estratégico.
Uso de contratos de resultados
La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la
estrategia y la estructura de recompensas es ponerse de acuerdo
en los objetivos de resultado, delimitar la responsabilidad y los
límites para lograrlos, y considerar su cumplimiento como
un contrato, el rendimiento estratégico incluido en este
contrato deberá construir la base real para diseñar
incentivos, evaluar los esfuerzos individuales y entregar las
recompensas. Los gerentes de todos los niveles deben de ser
responsables de cumplir su parte del plan estratégico y
tienen que saber que sus recompensas se basan en sus logros
estratégicos.
Desarrollo de una cultura corporativa que
apoye la estrategia
Una cultura sólida y un estrecho ajuste entre la
estrategia y la cultura son influencias poderosas para que la
gente haga mejor su trabajo. La cultura proporciona un sistema de
reglas informales y depresiones de los compañeros en
cuanto a cómo comportarse la mayor parte del tiempo. Para
implantar y ejecutar un plan estratégico, la cultura de
una organización debe estar estrechamente alineada con su
estrategia.
¿Qué es la cultura
corporativa?
La cultura corporativa se manifiesta en los valores y
principios empresariales que abrazan a los altos gerentes, en los
principios éticos que estos exigen, en las
políticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas,
en las tradiciones que conserva la organización, en las
actitudes y sentimientos de las personas y en las historias que
cuentan, en las presiones que ejercen los compañeros, en
la política de la organización y en la
química que rodea al ambiente laboral y define la cultura
de la organización. Una cultura que inyecta energía
a todas las personas de la compañía para que hagan
su trabajo de manera que apoyen la estrategia contribuye de
manera importante al poder y la eficacia de la ejecución
de la estrategia.
Rasgos y características de
compañías con una cultura sólida
Los valores y creencias más comunes que moldean
la cultura incluyen (1) la carencia en la superioridad de la
calidad y el servicio, la creencia de ser los mejores (2) la
creencia en la superioridad de la calidad y el servicio,(3) la
creencia en la importancia de la gente como individuos y al fe en
su capacidad de hacer una contribución poderosa y
positiva, (4) la creencia en la importancia de los detalles de
ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el
trabajo,(5) la creencia de que los clientes deben ser lo primero
(6) la creencia en inspirar a las personas sin importar su
capacidad, (7) la creencia en la importancia de la informalidad
para aumentar la comunicación; y (8) el reconocimiento de
que el crecimiento y los beneficios son esenciales para el
bienestar de una compañía.
Acciones simbólicas y acciones
sustantivas
Las acciones simbólicas son valiosas porque
envían señales acerca de los tipos de conducta y
rendimiento que quieren alentar los implantadores de la
estrategia.
Los implantadores exitosos de la estrategia son expertos
en el uso de símbolos para crear y alimentar la cultura.
Conducen personalmente ceremonias y felicitan públicamente
a quienes muestran los rasgos deseados. Se hacen reconocimientos
especiales y se recompensa de manera visible a las personas y
grupos que siguen el programa.
Las acciones que se emprenden deben ser
verosímiles, muy visibles y obviamente indicadoras del
compromiso de la gerencia hacia una nueva cultura y nuevas formas
de hacer negocios. Las señales más poderosas de que
la gerencia está comprometida con la creación de
una nueva cultura aparecen cuando se reemplaza a los gerentes
tradicionales con una nueva raza de gerentes, se modifican las
políticas y prácticas operativas antiguas, se
llevan a cabo importantes movimientos de reorganización,
se generan grandes cambios en la concesión de aumentos y
ascensos, y se efectúan reasignaciones de
presupuesto.
Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los
esfuerzos para crear una cultura que apoye la estrategia. Los
altos directivos tienen que imprimir el rasgo
característico a los valores y modelar la filosofía
de la organización. Sin embargo, para que el esfuerzo
tenga éxito, los implantadores de la estrategia deben
contar con el apoyo de los gerentes subordinados para que
incluyan los valores y establezcan normas culturales en los
niveles inferiores de la organización.
Establecimiento de normas y valores
éticos
Los valores firmes y las altas normas de ética
nutren la cultura corporativa de manera muy positiva. Las
compañías establecen valores y normas éticas
de diferentes maneras. Sin embargo, en la actualidad muchas
compañías presentan por escrito sus valores y su
código de ética. Las declaraciones por escrito
tienen la ventaja de manifestar con claridad lo que la
compañía pretende y espera y sirven como pauta para
evaluar las políticas y acciones de la
compañía, así como la conducta individual.
Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para la
creación de la cultura; el código de ética
es la piedra angular para la creación de una conciencia
corporativa.
La implantación de los valores y del
código de ética incluye varias acciones:
Incorporar la declaración de valores y el
código de ética en la capacitación de
los empleados y en los programas educativos.Poner atención explícita en los
valores y la ética durante el reclutamiento y
contratación para descartar a los solicitantes que no
muestren rasgos de carácter compatibles.Comunicar los valores y los códigos de
ética a todos los empleados, y explicar los
procedimientos para su cumplimiento.La participación y vigilancia de la
gerencia.Fuerte respaldo del director general.
Adoctrinamiento oral.
El esfuerzo de implantación debe penetrar en la
compañía, extendiéndose a todas las unidades
de la organización. Todos los empleados deben recibir una
capacitación adecuada. Los gerentes de línea de
todos los niveles deben brindar una atención seria y
continua ala tarea de explicar cómo se aplican los valores
y la conducta ética en sus áreas. En general, la
introducción gradual de valores y la insistencia en la
conducta ética deben concebirse como un continuo ejercicio
de creación y de alimentación de la
cultura.
Desarrollo de la cultura orientada a los
resultados.
Cuando una organización funciona de manera
uniforme a su máxima capacidad o cerca de ella, el
resultado no sólo es un mayor éxito
estratégico sino también una cultura de la
organización con un espíritu orientado a
resultados. Una organización con espíritu de
resultados hace énfasis en el logro y la
excelencia.
Las compañías con un espíritu de
resultados están sumamente orientadas hacia la gente y
refuerzan esta orientación con cada empleado en cualquier
ocasión concebible y de cualquier manera imaginable.
Tratan a sus empleados con dignidad y respeto, los capacitan con
cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y creatividad
propias al efectuar su trabajo. Para crear una cultura de la
organización orientada a los resultados, una
compañía debe convertir en campeona a la gente que
logra resultados excelentes.
Los motores del sistema son una creencia en el valor del
individuo, fuertes compromisos de la compañía con
la seguridad del empleo y la promoción desde el interior,
prácticas gerenciales que alienten a los empleados a
ejercer la iniciativa y la creatividad individuales, y el orgullo
de hacer bien las cosas pequeñitas y chiquititas. Una
compañía que trata bien a sus empleados obtiene los
beneficios de un mayor trabajo de equipo, un buen estado de
ánimo y mayor lealtad a los empleados. Las
prácticas de reclutamiento deben estar enfocadas en la
selección de solicitantes sumamente motivados y ambiciosos
cuyas actitudes y hábitos laborales concuerden con una
cultura orientada hacia los resultados.
Ejercicio del Liderazgo
Estratégico
No es sencillo ejercer un liderazgo que se encargue del
cambio, ser la "chispa", atacar los problemas que se vayan
presentando y lograr que se hagan las cosas dirigiendo a otros.
Un directivo estratégico tiene que desempeñar
diferentes funciones de liderazgo: empresario y estratega
principal, administrador principal e implantador de la
estrategia, solucionador de crisis, portavoz, negociador,
consejero, fuerza de inspiración, creador de
políticas, mentor y animador. A veces un directivo
estratégico necesita ser autoritario y exigente, a veces
un escucha perceptivo y un tomador de decisiones
comprometedoras.
En general, el problema del liderazgo estratégico
consiste en diagnosticar la situación y seleccionar la
mejor manera de manejarla, seis funciones de liderazgo dominan el
programa de acciones del implantado de la estrategia:
1. Mantener una perspectiva de lo que
está pasando y de cómo están funcionando
las cosas.2. Promover una cultura con la cual la
organización se "vigorice" para lograr la estrategia y
que funcione a un nivel alto.3. Mantener a la organización sensible a
las condiciones cambiantes, alerta a las nuevas oportunidades
y pletórica de ideas innovadoras.4. Crear consenso, enfrentar la política
de la formulación e implantación de la
estrategia, y reprimir las "guerras de poder".5. Reforzar las normas
éticas.6. Emprender acciones correctivas para mejorar
el ejercicio de la estrategia y el rendimiento
estratégico general.
Dirección por medio de la presencia continua
(DPC)
Para saber si un proceso de implantación
está funcionando, un gerente necesita desarrollar una
vasta red de contactos y fuentes de información, tanto
formal como informal. Los canales regulares incluyen platicar con
subordinados clave, leer informes escritos y los últimos
resultados operativos, obtener retroalimentación de los
clientes, recibir información por medios secretos,
escuchar a empleados ordinarios y observar directamente la
situación. Los gerentes de la estrategia deben evitar las
sorpresas asegurándose de que tienen información
exacta y una "intuición" de la situación. Una
manera de lograr esto es visitar con regularidad "el campo" y
hablar con muchas personas distintas que se encuentren en
diferentes niveles.
Los gerentes de muchas compañías dan una
gran importancia a la comunicación informal. Ellos
explican que es esencial "sentir" las situaciones y obtener un
acceso rápido y fácil a la
información.
Fomento de un clima y una cultura que
apoyen la estrategia
Cuando se implantan cambios estratégicos
importantes, la mejor manera que tiene un gerente de emplear su
tiempo es dirigir personalmente los cambios. Los líderes
de la estrategia exitosa saben que su responsabilidad es
convencer a la gente de que la estrategia seleccionada es
correcta y de que su implantación con las mejores
capacidades de la organización se convierte en una
prioridad máxima.
Tanto las palabras como los hechos desempeñan su
función. Las palabras inspiran a las personas, definen las
normas, legitiman los nuevos puntos de vista y prioridades, y
despiertan la confianza en la nueva estrategia. Los hechos
añaden credibilidad a las palabras, proporcionan ejemplos,
dan significado y contenido al idioma, y enseñan a la
organización el tipo de conducta necesario y
esperado.
Se requiere símbolos e imágenes sumamente
visibles para complementar las acciones sustantivas. Las
lecciones de las compañías con una buena
dirección muestran que lo que hace y dice el líder
de la estrategia tiene un influencia importante en la
implantación y ejecución de la estrategia hacia los
niveles inferiores de la línea.
Una vez que una división o un departamento han
desarrollado un plan propio, un conjunto de objetivos de trabajo
es importante que los gerentes y supervisores lo conserven en
condiciones operativas. Esto es lo que constituye nuestra
dirección por medio de la presencia continúa. Si no
se supervisa con frecuencia cómo operan las personas,
éstas no sólo tendrán a desviarse del camino
sino que empezarán a creer que usted no hablaba en serio
con respecto al plan, todo esto se hace de manera muy informal y
espontánea. Usted empieza por ser accesible y tratable. La
segunda razón para realizar la DPC es que resulta vital
que la gente se encuentre informada de lo que sucede en la
compañía, en especial de los aspectos que son
importantes para ellos.
Cómo mantener sensible e innovadora
la organización interna
El liderazgo estratégico pudo promover ideas
nuevas provenientes de todos los niveles desde la gerencia hasta
los empleados y la motivación para que haya un
espíritu empresarial u oportunista que permita una
continua adaptación a las condiciones
cambiantes.
Un útil enfoque de liderazgo es esforzarse por
alentar, alimentar y apoyar a las personas que tengan deseos de
producir ideas nuevas, mejores servicios, nuevos productos y
aplicaciones para los productos, y que están ansiosas de
convertir sus ideas en nuevas divisiones, nuevos negocios o
incluso nuevas industrias. La regla es que una idea sobre algo
nuevo o diferente debe encontrar un campeón, éste
necesita ser alguien persistente, competitivo, tenaz,
comprometido y fanático de la idea, por la cual
luchará hasta que logre el éxito.
Para la habilitación de campeones en una
organización, los gerentes de la estrategia necesitan
hacer varias cosas: Primero, tienen que alentar a las personas y
a los grupos para que expresen sus ideas, para que sean creativos
y para que tengan iniciativa. Segundo, se debe tolerar el
espíritu rebelde del campeón y debe dársele
el espacio suficiente para que trabaje. Se necesita alentar la
imaginación de las personas para que vuele en todas las
direcciones. Tercero, los gerentes tienen que propiciar y
promover muchos intentos y estar dispuestos a tolerar errores y
fracasos. Cuarto, los gerentes de la estrategia deben usar todo
tipo de formas en la organización para apoyar las ideas y
los experimentos: equipos de innovación, fuerzas de
trabajo, competencia interna entre diferentes grupos que
participan en el mismo proyecto, Quinto, los gerentes de la
estrategia tienen que asegurarse de que las recompensas para un
campeón con éxito sean importantes y visibles y que
se aliente a las personas que no han logrado convertir su idea en
campeona para que vuelvan a intentarlo, en lugar de castigarlos o
hacerlas a un lado.
Cómo enfrentarse a los aspectos
políticos internos
Casi siempre interviene la política cuando se
formule el plan estratégico. Es inevitable que los
individuos y grupos clave forman coaliciones y que cada grupo
presione para obtener los beneficios y el potencial de sus
propias ideas, así cómo para proteger sus
intereses. Por lo general, las consideraciones políticas
internas afectan la estructura de la organización, las
decisiones del personal y las asignaciones presupuestarias. Las
consideraciones políticas y la formación de alianza
entre individuos y grupos son partes integrales en la
creación del apoyo al nivel de la organización para
el plan estratégico y en la obtención del consenso
sobre la forma de implantarlo. Un gerente de estrategia debe
entender cómo funciona la estructura de poder de una
organización, quién ejerce influencia n los niveles
ejecutivos, cuáles grupos y por personas son activistas y
cuáles defensores del statu quo, quién puede ser
útil en una confrontación a decisiones
clave.
Refuerzo de la conducta
ética
En compañías que luchan porque los altos
principios éticos se conviertan en una realidad, la alta
gerencia comunica su compromiso en un código de
ética, por medio de pláticas y en publicaciones de
la compañía, mediante políticas que se
refieren a las consecuencias de una conducta poco ética,
en los hechos de los altos ejecutivos y en las acciones
emprendidas para asegurar su cumplimiento. El director general
dirige el proceso de reforzamiento, aunque se espera que todos
los gerentes contribuyan dando importancia a la conducta
ética entre sus subordinados y supervisando su
cumplimiento.
Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para
ejercer el liderazgo ético. Deben dar un excelente ejemplo
ético con su propia conducta y establecer una
tradición de integridad. Segundo, se tiene que educar a
los gerentes y empleados para que sepan qué es
ético y qué es ético y qué no lo es;
quizá sea necesario implantar programas de
capacitación ética e identificar y discutir las
áreas grises. Tercero, la alta gerencia debe mencionar con
claridad el código ético de la
compañía y tomar una actitud firme en
relación con los problemas éticos. Cuarto, la alta
gerencia debe estar preparada para actuar como árbitro
final en las transgresiones delicadas; esto quiere decir que se
debe quitar a personas de puestos clave o prescindir de ellas
cuando sean culpables de una violación.
Un programa bien desarrollado que asegure el
cumplimiento de las normas éticas incluye: (1) un
comité de vigilancia del consejo directivo, por lo general
compuesto de directores externos;(2) un comité de altos
gerentes para dirigir la capacitación, la
implantación y el cumplimiento continuos;(3) una
evaluación anual de los esfuerzos de todos los gerentes y
de los informes formales sobre las acciones de los gerentes para
remediar conductas deficientes; y(4) pedir periódicamente
a la gente que firme documentos que garanticen el cumplimiento de
las normas éticas.
Conducción del proceso de ajustes
correctivos
Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la
compañía hacia la implementación de la
estrategia conforme sea necesario. Cuando se responde a nuevas
condiciones que incluyen la estrategia o su implantación,
la gerencia debe determinar en primer lugar si es necesario
emprender una acción inmediata. En una crisis, el enfoque
típico es presionar a los subordinados clave para que
recopilen información y presenten recomendaciones, para
que dirijan personalmente las prolongadas discusiones sobre las
respuestas propuestas y para que traten de crear un fuerte
consenso entre los miembros del círculo interno
ejecutivo.
El enfoque incluye:
Ser flexibles y mantener varias opciones
abiertas.Hacer muchas preguntas.
Obtener informaciones detalladas de
especialistas.Alentar a los subordinados para que participen en el
desarrollo de alternativas y propongan soluciones.Observar las reacciones de muchas personas frente a
las soluciones propuestas para probar su potencial y su
aceptación política.Tratar de crear el compromiso con una respuesta
mediante el movimiento gradual hacia una solución de
consenso.
Los líderes de la estrategia deben ser proactivos
y reactivos en las reformas de la estrategia y en la manera de
implantarla. Los ajustes correctivos de la estrategia no deben
ser simplemente reactivos. Los ajustes proactivos pueden mejorar
la estrategia o su implantación.
El rasgo característico de un ajuste proactivo es
que surge de iniciativas de la gerencia y no de reacciones
forzadas.
E proceso que siguen los líderes para decidir
sobre las acciones de ajuste es básicamente el mismo para
los cambios proactivos que para los reactivos; detectan las
necesidades, reúnen información, examinan los pros
y los contras, prueban las propuestas, generan soluciones
parciales, habilitan a campeones. El proceso es iterativo y
requiere muchas vueltas y cambios para afinarlo y ajustarlo en
una continua evolución.
UNIDAD III:
Estrategia
genérica
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
3.1. Ubicación del Negocio
Medular.
Se puede concebir como la existencia de un negocio en
conexión con una red de industrias que mediante la compra
y venta de materias primas entre unos y otros producen varios
artículos terminados o servicios. Tradicionalmente las
industrias han sido clasificadas por tipos de actividades
económicas. Ahora se lo conoce como corrientes.
Existirán:
a) Estrategia de los negocios corriente
arriba: Estos negocios funcionan cerca de la materia
prima; son fuertes tecnológicamente y en capital
más que en el aspecto humano; manejan muy bajos
costos.b) Estrategia de los negocios entre
corrientes: La organización se sitúa como
el cuello de un reloj de arena, utilizando diversos
materiales para un solo proceso productivo (negocio de
canoas).c) Estrategia de los negocios corriente
abajo: Se caracterizan por una gran variedad de
materiales que convergen como en un estrecho embudo (tiendas
departamentales).
3.1.1. Las Estrategias en las Etapas de
Operación.
a. La estrategia de los negocios corriente
arriba.
Estos funcionan cerca de la materia
prima.
b. La estrategia de los negocios entre
corrientes.
Aquí la organización se sitúa
como en el cuello de un reloj de arena.
c. La estrategia de los negocios corriente
abajo.
Se caracteriza por una gran variedad de materiales q
convergen como en un estrecho embudo.
3.1.2. Las Estrategias Industriales.
Son tantos los factores que intervienen en la
identificación de una industria que sería muy
difícil establecer una clasificación
genérica precisa.
3.2. La Diferenciación del Negocio
Medular.
Puede englobar infinidad de estrategias en las
diferentes áreas funcionales. Aquí entra en juego
"la cadena de valor" de Porter.
Porter presenta la cadena de valor como una manera
sistemática de examinar todas las actividades que
desarrolla una firma y como interactúan. La meta de
cualquier estrategia genérica es generar valor para los
compradores. La cadena de valor muestra el valor total que
consiste en actividades de valor y margen.
Las actividades de valor se dividen en actividades
primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son actividades relacionadas
con la creación física del producto, su venta,
distribución y servicio posventa. Se dividen en 5
categorías:
A. Logística hacia el interior.
B. Operaciones.
C. Logística hacia el exterior.
D. Mercadotecnia y ventas.
EMPRESAS Servicio
Las actividades de apoyo le dan soporte a las
actividades primarios mediante la provisión de materiales,
tecnología, recursos humanos, e infraestructura de la
empresa.
3.2.1. Las Estrategias de
Diferenciación.
Diferenciación: es la diversidad en la oferta
comercial, basada en la diferencia percibida por el consumidor
entre competidores para un mismo tipo de producto, o bien dentro
de un producto del mismo fabricante puesto en diferentes
segmentos.
Podemos diferenciar a través del producto que
puede ser percibido por diferencias de forma,
características, versiones, calidad, duración,
finalidad, rentabilidad, estilo,
diseño….
También podemos diferenciar a través de
los servicios, como instalaciones, puntualidad de entrega,
atención al cliente, asesoría técnica,
calidad…
Otra forma de diferenciar es a través del
personal, los canales de distribución, la imagen,
símbolos, atmósfera y acontecimientos entre
otros.
Identificar una serie de necesidades que el
comprador considera valiosasEjercer un desempeño único para
satisfacer estas necesidadesRequiere por lo tanto mayores costos
Mejores precios implica mejores desempeños,
siempre que el costo del diferenciador sea factible (precios
x costos relativos )Comunicar la diferencia al cliente
El diferenciador crea valor para el
mercadoEl diferenciador encuentra áreas de valor que
el comprador percibe rápidamente y considera lo mas
importanteEl diferenciador comunica el valor
Diferenciarse donde el costo sea menor
Para sostener la diferenciación uno tiene que
ser un blanco móvil.
3.2.1.1. La Estrategia de Diferenciación de la
Imagen.
Las empresas se esfuerzan por crear imágenes que
las distingan de la competencia. La imagen de una empresa o una
marca debe transmitir un mensaje singular y distintivo, que
comunique los beneficios principales del producto y su
posición. Los símbolos pueden conllevar al
reconocimiento de la empresa o la marca y a la
diferenciación de la imagen. Las empresas diseñan
letreros y logos que permiten reconocerlas enseguida.
Además se asocian con objetos o letras que son
símbolos de calidad o de otros atributos. Por Ejemplo: la
palomita de Niké, la manzana de Apple, el cocinero de
Pillsbury, o la "M" de McDonald's. La empresa puede crear una
marca o imagen en torno a una personalidad Por Ejemplo: Passion =
Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan Ferrara, Andrea =
Paty Manterola. Algunas empresas se llegan a asociar incluso con
colores, por Ejemplo: IBM (azul), Campbell y Coca-cola (rojo y
blanco), anteriormente Bancomer usaba esta asociación con
el verde, pero al ser comprado por BBV cambio al azul.
3.2.1.2. La Estrategia de Apoyo a la
Diferenciación.
Más sustancial, aunque sin efecto es el producto
mismo, es la diferenciación sustentada en algo que va
acompañado al producto, una base de apoyo. Este servicio
puede referirse tanto a las ventas, como a los servicios al
ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con la
venta.
3.2.1.3. La Estrategia de Diferenciación en la
Calidad.
La diferenciación de la calidad tiene que ver con
las características del producto que lo hacen mejor, no
necesariamente diferente, sino mejor.
3.2.1.4. La Estrategia de Diferenciación del
Diseño.
Ofrecer algo que sea en verdad diferente, que rompa con
el diseño dominante, para proporcionar
características únicas, originales y novedosas, no
confundir esto con poner el producto como una moda, ésta
es solo pasajera y así como viene, se va.
3.2.1.5. La Estrategia de No
Diferenciación.
Constituye una estrategia, muy común, donde
existe un espacio vacío en el círculo total, los
espacios abiertos del mercado y los administradores sin capacidad
o voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a los
imitadores o productos "pirata" como decimos
comúnmente.
3.2.2. Las Estrategias de Alcance o
Segmentación.
3.2.2.1. La Estrategia sin
Segmentación.
Mediante la configuración básica del
producto que ofrece, la organización trata de captar una
proporción más amplia de mercado.
3.2.2.2. La Estrategia de
Segmentación.
Al igual que los grados de segmentación son
limitadas, las posibilidades también lo son porque algunas
organizaciones prefieren ser integrales para así atender
todos los segmentos, mientras que otras prefieren ser selectivas
y competir rigurosamente solo en ciertos segmentos. 3.2.2.3.
La Estrategia de Nicho.
Se enfocan en un solo segmento de mercado, de cierta
manera todas las estrategias son en algún sentido de
nicho, ya que se caracterizan tanto por lo que excluyen como por
lo que incluyen. Ninguna organización puede hacer todas
las cosas para toda la gente. La estrategia que engloba todo no
puede ser considerada de ninguna manera una
estrategia.
3.2.2.4. Las Estrategias de Fabricación sobre
pedidos.
Representa el caso extremo de la segmentación, la
disgregación del mercado aun grado tal, que cada cliente
en si mismo constituye un segmento único, cuando se trata
de un diseño sobre pedido estos casos implican la cadena
de valor completa, el producto no solo es distribuido de manera
personalizada, sino que es diseñado para un cliente en
particular.
3.3. Elaboración de los Negocios
Medulares.
Corresponderá luego de abordar los temas de los
negocios medulares y la distinción de las posturas
competitivas, en términos de la diferenciación y
los alcances Así llegaremos:
A. Estrategia de penetración (busca
incrementar la participación en el mercado): Funcionan
a partir de la base de productos y mercados ya existentes,
buscando penetrar en el mercado mediante una mayor
participación en el, pero esto es los mas difícil
ya que implica crecer a expensas de la competencia.
B. Estrategia de desarrollo del mercado (productos
existentes en nuevos mercados): Implica la promoción
de existentes en nuevos mercados. Se amplia el alcance del
negocio a través de nuevos segmentos del mercado atendidos
mediante nuevos canales. Lo contrario es la consolidación,
que trata de reducir el número de segmentos del
mismo.
C. Estrategia de expansión geográfica
(llevar la expansión a nuevas áreas
geográficas): Consiste en llevar la oferta de
productos existentes a nuevas áreas geográficas.
Estrategia global es aquella que involucra una
racionalización geográfica, es decir la
localización de distintas funciones del negocio en lugares
diferentes.
D. Estrategia de desarrollo de productos (productos
nuevos o modificados): El desarrollo de productos consiste en
ofrecer nuevos productos o modificados en el mismo negocio
medular.
Hay que distinguir entre:
1. Ampliación de productos
2. Proliferación de líneas de
productos
3. Racionalización de una línea de
productos.
3.3.1. Las Estrategias de
Penetración.
Antes de una firma instalarse debe tomar muy en cuenta
que mercados penetrar, cuando hacerlo y que escala, como forma de
tener un éxito garantizado en el mercado que piense
desarrollar.
Momento de Penetración
Después de la identificación del mercado
viene lo que es el momento de penetración. Hay que tener
cuidado con la entrada temprana a un mercado nacional, ya que se
debe tomar en cuenta los costos pioneros que los primeros
participantes deben asumir, incluyendo el mayor riesgo de fracaso
empresarial.
Escala de Penetración y Compromisos
Estratégicos
El valor de los compromisos que fluyen a partir de una
entrada a gran escala en un mercado extranjero debe ser sopesado
con los riesgos resultantes y la falta de flexibilidad de los
compromisos significativos.
Es preciso señalar que una entrada a
pequeña escala puede limitar las perdidas potenciales,
pero también puede perder la oportunidad de capturar
ventajas del primero en actuar.
Formas de penetración
Hasta el momento existen seis formas de penetrar en un
mercado extranjero: Exportación, Proyectos "Llaves en
mano", Licenciamiento, Franquiciamiento, Joint Ventures y el
Establecimiento de subsidiarias de propiedad absoluta.
Exportaciones
Existen ventajas y desventajas en el proceso de
exportación. Por un lado facilitan la construcción
de economías con base en curva de experiencia, así
como el evitar los costos relativos al establecimiento de
operaciones de fabricación en otro país. Mientras
que por otro lado, las desventajas incluyen costos, elevados de
transporte y barreras comerciales, así como problemas de
los agentes de marketing.
Proyectos "Llave en mano"
Esta es una forma de exportar tecnología de
procesos a otros países. Estos proyectos son más
comunes en industrias químicas farmacéuticas, en la
relativa al refinamiento del petróleo y en la concerniente
al refinamiento del metal todas las cuales utilizan
tecnologías costosas y complejas de
producción.
La desventaja de estos proyectos consiste en que la
firma puede, de manera inadvertida, crear competidores globales
eficientes en el proceso.
Licenciamiento
La ventaja principal de esta forma de penetración
radica en que el licenciatario asume los costos y riesgos de la
apertura de un mercado extranjero. Las desventajas incluyen el
riesgo de perder el conocimiento y la carencia de un firme
control sobre los licenciatarios.
Franquiciamiento
Es similar al Licenciamiento. La ventaja principal de
este radica en que el franquiciatario asume los costos y riesgos
de la apertura de un mercado extranjero. Mientras que la
desventaja se encuentra en los problemas de control de calidad,
pues los franquiciatarios se encuentran a distancias
considerables.
JOINT VENTURE
Esta Forma de penetración establece una firma
propiedad de dos o más firmas independientes. Cada una de
las cuales contribuyen con un equipo de administradores para
compartir el control operativo.
Lo positivo de esta estrategia se puede apreciar en el
compartimiento de costos y el riesgo de la apertura de un mercado
extranjero, y en ganar conocimiento local e influencia
política.
La desventaja está inmersa en el riesgo de perder
el control sobre la tecnología y una carencia de
subjeción.
Subsidiarias con Propiedad Absoluta
Estas se recomiendan cuando el conocimiento
administrativo constituye la competencia clave de una firma,
puesto que controlan de mejor manera la
tecnología.
Alianzas Estratégicas
Estas permiten a las firmas compartir los costos fijos y
los riesgos derivados del desarrollo de nuevos productos o
procesos. Además facilitan la transferencia de habilidades
complementarias entre compañías y pueden ayudar a
las firmas a establecer parámetros
técnicos.
La desventaja de una alianza es que la firma se arriesga
a dar su conocimiento tecnológico y el acceso al mercado a
cambio de muy poco.
Buen Funcionamiento de las Alianzas
Existen dos claves para disminuir el porcentaje de
fracaso de las alianzas. Uno es la construcción de
confianza y de redes informales de comunicación entre
socios, mientras que el otro es la toma de pasos proactivos para
aprender de los socios de la alianza.
3.3.2. Las Estrategias de Desarrollo del
Mercado.
Se trata de búsqueda de nuevos mercados cuyas
necesidades puedan ser satisfechas con nuestros actuales
productos/planes. Por Ejemplo: vender nuestro producto habitual a
los solicitantes de la tercera edad, embarazadas que antes eran
rechazados como clientes.
3.3.3. Las Estrategias de Expansión
Geográficas.
La ampliación de la oferta de servicios
existentes a clientes similares en nuevos mercados
geográficos. Las estrategias de diversificación
geográfica pueden conllevar ciertos riesgos de incremento
excesivo de costos o pérdidas de calidad, entre otros.
Además, diferencias existentes entre ámbitos
geográficos pueden motivar que los servicios ofrecidos no
tengan el mismo éxito en unos que en otros.
3.3.4. Las Estrategias de Desarrollo de
Productos.
1) Generación de Ideas:
La búsqueda de ideas para productos nuevos
deberá ser sistemática en vez de casual. De otro
modo la firma encontrará un gran número de ideas,
la mayoría de las cuales no serán apropiadas para
este tipo de negocio. La alta gerencia deberá estipular
qué productos y mercados recalcar. Deberá estipular
qué quiere lograr la firma con los nuevos productos, si se
trata del objetivo de tener un flujo elevado de efectivo,
predominio en la porción del mercado o alguna otra meta.
Deberá estipular el esfuerzo relativo que ha de dedicarse
al desarrollo de productos originales, modificar los productos
existentes e imitar los productos de la competencia.
Para generar una corriente continua de ideas para
productos nuevos, la compañía debe cultivar
activamente muchas fuentes de ideas. Las principales fuentes de
ideas son:
Fuentes internas. En un estudio se descubrió
que más del 55 % de todas las ideas nuevas se dan
entro e a misma compañía. Esta puede encontrar
nuevas ideas mediante investigación y desarrollo
formales. Puede escoger cuidadosamente a sus
científicos ingenieros o personal de
fabricación. Los vendedores de la
compañía son otra buena fuente porque tienen
contacto diario con los consumidores.Consumidores: Casi 28 % de todas las ideas para
productos nuevos provienen de un análisis de os
consumidores. Los deseos y necesidades de los consumidores
pueden vigilarse mediante encuestas del consumidor y grupos
de enfoques. La firma puede analizar las preguntas y quejas
de los clientes para descubrir nuevos productos que puedan
resolver mejor los problemas de los consumidoresCompetidores. Alrededor de 27 % de todas las ideas
para productos nuevos provienen de análisis de
productos de la competencia. Las compañías
compran regularmente productos nuevos de la competencia, los
desarman para ver cómo funcionan, analizan su
rendimiento en el mercado y deciden si la firma
debería responder con un nuevo producto
propio.Distribuidores y Proveedores. Los revendedores
están más cerca del mercado y pueden
suministrar información acerca de los problemas de los
consumidores y las posibilidades de los productos nuevos. Los
proveedores pueden informarle a la compañía
acerca de nuevos conceptos, técnicas y materiales que
puede usar para desarrollar productos nuevos.Otras fuentes. Otras fuentes de ideas incluyen
revistas especializadas, exhibiciones y seminarios, agencias
gubernamentales; consultores de productos nuevos; agencias de
publicidad; laboratorios comerciales y universitarios e
inventores.
2) Tamizado de Ideas:
La generación de ideas tiene como
propósito crear un gran número de ellas. La
finalidad de las etapas subsiguientes es reducir el número
de ideas. El primer paso es el tamizado de ideas. En la etapa de
tamizado, la compañía debe evitar dos tipos de
errores. Un error de EXCLUSIÓN ocurre cuando la firma
descarta una idea que es buena. Algunas firmas se estremecen
cuando piensan en algunas de las ideas que han
descartado:
Si una compañía comete demasiados errores
de EXCLUSIÓN, sus estándares son demasiado
conservadores.
Un error de SEGUIR ADELANTE ocurre cuando la
compañía permite que una idea mala pase a
desarrollo y a comercialización. Esto da lugar a productos
que pierden dinero o que producen utilidades
decepcionantes.
El propósito de la clasificación es
detectar y descartar ideas malas tan pronto como sea
posible.
La mayoría de las compañías exigen
que sus ejecutivos escriban ideas para productos nuevos en un
formato estándar que un comité de producto nuevo
podrá revisar. Describen el producto, el mercado meta y la
competencia y hacen algunas estimaciones aproxima del
tamaño del mercado, precio del producto, tiempo y costos
de desarrollo, costos de fabricación y tasa de
rendimiento.
3) Desarrollo y Prueba de Conceptos:
Las ideas que sobreviven deben desarrollarse ahora en
conceptos del producto. Es importante hacer una distinción
entre una idea, un concepto y una imagen del producto. La idea
del producto es aquélla que la compañía
podrá ofrecerle al mercado. El concepto de producto es una
versión elaborada de la idea expresada en términos
de consumo significativos. Una imagen del producto es la
percepción particular que los consumidores adquieren de un
producto real o potencial.
Desarrollo de conceptos: La idea es crear un
concepto o conjunto de características que involucren a un
producto, de esta forma los consumidores no van a comprar una
idea del producto; ellos compran un concepto del producto. La
labor del mercadólogo consiste en desarrollar esta idea
hasta convertirla en algunos conceptos alternativos del producto,
evaluar el atractivo de éstos para los consumidores y
escoger el mejor.
Pruebas del concepto: Estos, conceptos deben
someterse a prueba usando un grupo apropiado de consumidores
meta. Los conceptos pueden presentarse de forma simbólica
o física. En esta etapa es suficiente una
descripción verbal o gráfica, aunque mientras
más concreto y físico sea el estímulo, mayor
será la contabilidad de la prueba de conceptos. A los
consumidores se les presenta una versión elaborada de cada
concepto.
4) Desarrollo de Estrategia de
Mercadotecnia:
La formulación de la estrategia de mercadotecnia
consta de tres partes. La primera describe el tamaño, la
estructura y el comportamiento del mercado meta, el
posicionamiento y las ventas planeadas del producto, la
porción del mercado y las metas buscadas para el
año; la segunda parte de la formulación de
estrategia describe el precio planeado del producto, la
estrategia de distribución y el presupuesto de
mercadotecnia, por ultimo la tercera parte describe las ventas
planeadas a largo plazo.
Una vez que la gerencia ha tomado una decisión
sobre el concepto del producto y sobre la estrategia de
mercadotecnia, podrá evaluar el atractivo financiero de la
respuesta. La gerencia debe revisar las proyecciones de ventas,
costos y utilidades para determinar si satisfacen los objetivos
de la compañía. En caso positivo, el producto
podrá pasar a la etapa de desarrollo.
Estimación de las ventas: La gerencia
necesita estimar si las ventas serán lo suficientemente
elevadas para que le proporcionen utilidades satisfactorias a la
firma. La administración deberá examinar el
historial de ventas de productos similares y encuestar la
opinión del mercado. También preparará
estimados de ventas mínimas y máximas para conocer
el alcance del riesgo.
Estimación de costos y utilidades:
Después de preparar el pronóstico de ventas, la
gerencia puede estimar los costos y utilidades esperadas de esta
aventura. Los departamentos de investigación y desarrollo,
fabricación, contabilidad y finanzas estiman los costos.
En el análisis se incluyen los costos de la mercadotecnia
planeada. Se calcula el atractivo financiero de la propuesta
usando técnicas como el análisis de equilibrio, del
periodo de pago y de riesgo y rendimiento.
6) Desarrollo del Producto:
Si el concepto de producto pasa la prueba del
análisis financiero, el Departamento de
investigación y desarrollo o el de ingeniería se
encargaran de convertirlo e un producto físico. Esta etapa
muestra si la idea del producto puede traducirse a un
artículo factible o comercial
7) Pruebas de mercado:
Le permiten al mercadólogo obtener experiencia
con la comercialización del producto para descubrir
problemas potenciales y averiguar si se necesita mas
información antes de hacer el gasto de
introducción; el propósito básico es poner a
prueba el producto en situaciones reales, así como
también el completo programa de mercadotecnia, que incluye
estrategias de posicionamiento del producto, publicidad,
distribución, marcas, precios, etc. Los resultados de las
pruebas de mercado pueden usarse para hacer pronósticos
más contables de ventas y utilidades.
El número necesario de pruebas de mercado
varía con cada producto nuevo. Los costos de las pruebas
de mercado pueden ser enormes y además llevan tiempo,
durante el cual la competencia puede tomar ventaja. Cuando los
costos de desarrollar e introducir el producto son bajos o cuando
la gerencia ya está confiada en que el nuevo producto
tendrá éxito, la firma puede hacer muy pocas
pruebas de mercado o ninguna.
8) Comercialización:
Presumiblemente, las pruebas de mercado le suministran a
la gerencia suficiente información para tomar una
decisión final acerca de lanzar o no un producto nuevo. A
la hora de lanzar un producto la empresa debe tomar cuatro
decisiones.
Cuando: (momento oportuno):La primera
decisión es si se trata del momento oportuno para
introducir el producto nuevoDónde (estrategia geográfica):
La compañía debe decidir si lanzará el
producto nuevo en una sola localidad, en una regi6n, en
varias regiones, en el mercado nacional o en el mercado
internacional. Pocas firmas tienen la confianza, capacidad y
capital para lanzar un producto nuevo en una
distribución nacional. Fomentarán un
desenvolvimiento planeado de mercado con el tiempo. Las
compañías pequeñas, en particular,
seleccionarán una ciudad atractiva y pondrán en
marcha una campaña relámpago para entrar al
mercado. Entrarán en otras ciudades una por una. Las
firmas grandes lanzarán su producto en una
región completa y después se moverán a
la región siguiente Las firmas con cadenas de
distribución nacional, como las
compañías automotrices, lanzarán sus
nuevos modelos en el mercado nacional a no ser que haya
escasez de producción.A quién (prospectos de mercado meta):
Dentro de los mercados de crecimiento gradual, la firma debe
dirigir su promoción y distribución a los
mejores grupos de prospectos. Presumiblemente, la firma ya ha
perfilado los prospectos principales con base en pruebas de
mercado preliminares. Los prospectos principales para un
nuevo producto de consumo tendrán idealmente cuatro
características: 1) serán adoptadores
tempranos, 2) serán grandes usuarios, 3) serán
líderes de opinión y hablarán
favorablemente acerca del producto, 4) se les podrá
alcanzar a un costo bajo.Cómo (estrategia introductoria de
mercadotecnia): La compañía debe
desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo
producto en los mercados de crecimiento gradual. Debe asignar
el presupuesto de mercadotecnia entre los elementos de la
mezcla de mercadotecnia y hacer una secuencia de las diversas
actividades.
3.4. La Ampliación de los Negocios
Medulares.
Como estrategia ha sido diseñada para llevar a
las organizaciones más allá de sus negocios
medulares. Existen 3 modos de hacerlo:
1. Podrá ser vertical (integración
vertical)
2. horizontal (diversificación)
La mezcla de ambas.
*Estrategia de cadena de integración
(corriente arriba o abajo): Las organizaciones prefieren
hacer en lugar de comprar o vender. La integración puede
ser corriente arriba o corriente abajo. Abajo incorporando las
actividades de sus clientes en la etapa final de
distribución o la de sus proveedores en la etapa final del
abastecimiento. Lo contrario de la integración es la
impartición: La organización decide comprar lo que
antes fabricaba.
*Estrategia de diversificación (venta de
productos distintos por la misma fuerza de venta): Puede
ser:
A. Concéntrica o relacionada: Se parte de algunas
capacidades o ventajas del negocio medular. Porter hace una
distinción entre afinidades intangibles y afinidades
tangibles.
B. Conglomerado o diversificación no
relacionadas
*Estrategia de entrada y control: El acceso a un
nuevo negocio puede lograrse mediante un desarrollo interno o una
adquisición. Se puede tener:
A. propiedad y control total.
B. Propiedad y control parcial.
C. Control parcial sin propiedad
(franquicias)
*Estrategias combinadas de integración –
diversificación: Conducen a establecer grandes redes
de negocios:
A. diversificación por productos
derivados.
B. Diversificación articulada.
C. Diversificación cristalina.
*Estrategia de retirada: Revocan las estrategias
de diversificación. La organización abandona o
liquida negocios o bien los desincorporan.
3.4.1. Las Estrategias de Cadena de
Integración.
El sistema de distribución tradicional comprende
un fabricante independiente, un mayorista y un minorista. Cada
uno de ellos pertenece a una entidad de negocio separada que
busca maximizar sus propios beneficios, incluso aunque ello
reduzca el del sistema en su totalidad. Ningún miembro del
canal tiene un control completo o sustancial sobre los
demás miembros. Ante este problema, los miembros del canal
pueden decidir integrarse para conseguir de forma más
eficiente la necesaria coordinación entre los objetivos de
los intermediarios que forman el canal. En este sentido, la
integración vertical tiene lugar cuando la función
correspondiente a dos o más miembros del canal, situados a
distinto nivel, es dirigida o administrada por alguno de sus
componentes. El resultado de la integración vertical es
una red de establecimientos, situados a distinto nivel del canal
y dirigidos como un sistema de distribución
centralizado.
Mediante la organización vertical de los canales
de distribución, los participantes en las organizaciones
buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de
mercado (hacia la demanda), así como un mayor poder de
negociación (hacia los proveedores), por lo que los
objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas
verticales podrían concretarse en los
siguientes:
1. Reducir la incertidumbre con la que operan las
empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la
oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la
demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de
la clientela).
2. Lograr una mejor orientación de las
inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor
rentabilidad.
3. La consecución de economías de escala y
de alcance por la coordinación de las funciones de
distribución (optimización de los almacenamientos,
y de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo de
pedidos y cobros, etc.).
4. La creación de barreras de entrada, pues los
competidores potenciales verán aumentar la escala de
operación a la vez que pueden encontrar dificultades para
su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por
las organizaciones verticales existentes en el
mercado.
Se pueden distinguir de tres tipos básicos de
integración vertical: corporativa, contractual y
administrada.
1. Integración corporativa. Este tipo de
integración vertical supone que uno de los miembros del
canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto
nivel. Para conseguir la integración vertical hay dos
alternativas: crear una red propia de distribución o
adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La
adopción de una u otra alternativa dependerá de las
oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios que se
ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los sistemas
corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las cooperativas
de consumo y los economatos.
2. Integración contractual. Consiste en la
asignación de funciones y actividades mediante la
negociación, diseño y ejecución de un
contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del
canal de distribución. La integración contractual
se desarrolla fundamentalmente como consecuencia de la dificultad
de adquirir las redes de distribución. Ejemplo: de
integración contractual son las cooperativas de
detallistas, la cadenas voluntarias y las cadenas
franquiciadas.
3. Integración administrada. El control y
desarrollo de las actividades de los distintos miembros del canal
se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vínculos
contractuales, sino a través de una posición de
liderazgo y poder de uno de los miembros del canal. Este es el
caso de las empresas de hipermercados sobre las empresas
fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociación
debido a los importantes volúmenes de compra; o el caso de
mayoristas que ejercen un importe poder sobre fabricantes y
minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca Cola o
que ejercen su posición de liderazgo sobre los
minoristas.
La integración vertical, bien sea corporativa,
contractual o administrada, se puede producir en dos direcciones:
hacia arriba o hacia atrás y hacia abajo o hacia
delante.
1. La integración vertical hacia arriba o hacia
atrás consiste en que es la empresa minorista la que
integra en su organización actividades mayoristas e
incluso manufactureras, o cuando una organización
mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo
de integración se puede plantear para asegurar la
continuidad del suministro y la calidad de los productos
comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente
las funciones de distribución o para realizar un
movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un Ejemplo:
de integración vertical hacia atrás serían
las cadenas sucursalistas. De esta manera, una empresa de
hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al
fabricante o sustituye al productor procediendo a la
fabricación de los productos que vende.
2. La integración vertical hacia abajo o hacia
adelante conlleva una dirección opuesta en la
integración, es decir, se produce cuando una empresa
manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o
cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El
objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor
grado de eficiencia y un mayor control.
En este sentido, estas dos direcciones de la
integración vertical, dándose en cada una de ellas
dos posibilidades, (A) y (B) para la integración hacia
arriba y (C) y (D) para la integración hacia
abajo:
DIRECCIONES DE LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
1. Situación (A): las empresas minoristas
adquieren, contratan o mantienen bajo su dominio o su control
unidades de producción, por Ejemplo: contratando con
empresas manufactureras la fabricación de productos con
marca propia. Debido al elevado número de referencias que
debe ofrecer al mercado un moderno punto de venta detallista de
productos de gran consumo, esta situación puede verse
limitada fundamentalmente a los productos de marca de
distribuidor, ya que es imposible integrar en su
organización tal cantidad de fabricantes. Pero aunque esta
situación pueda limitarse a los productos de marca de
distribuidor es de resaltar la importancia cada vez más
grande que están alcanzado este tipo de productos.
Además, esta situación se ve reforzada en la
actualidad con la aparición de las llamadas marcas de
distribuidor de segunda categoría , que aumentan el poder
de maniobra de los distribuidores y refuerzan su posición
frente a los fabricantes, ya que se incrementa el surtido de
marcas propias que son perfectamente controladas por el
distribuidor pudiendo dirigirlas simultáneamente a
segmentos diferentes de consumidores, aumentando de esta manera
la cuota de mercado y consiguiendo desplazar más
fácilmente a las marcas fabricantes
líderes.
2. Situación (B): los minoristas se asocian bajo
alguna forma organizada cooperativa para lograr ventajas
derivadas de la agrupación de compras, que no
obtendrían operando de forma individual en el mercado
pudiendo realizar funciones de mayorista.
3. Situación (C): los fabricantes intentan
comercializar sus productos prescindiendo de intermediarios
independientes, por Ejemplo: a través de la fórmula
de la franquicia. En el ámbito de la gran
distribución de productos de gran consumo, la
integración de minoristas por parte de los fabricantes es
muy limitada debido al gran número de referencias que
precisa un punto de venta moderno para ser atractivo en una
situación de creciente valoración del tiempo por
parte del consumidor, especialmente en los productos de
conveniencia, como los alimentarios, cuya implicación para
el consumidor es menor que otros de compra más personal.
Por esta causa, este tipo de integración es más
habitual en otro tipo de productos diferentes a los alimenticios,
como es el caso de los productos textiles.
4. Situación (D): los mayoristas tratan de
mejorar su salida al mercado asociando a su estructura empresas
minoristas, creando cadenas voluntarias e incluso cadenas de
establecimientos detallistas, como por Ejemplo:
Finalmente, podría añadirse a estas cuatro
situaciones una quinta: cuando la integración se produce
desde el propio consumidor hacia los niveles minorista, mayorista
o productor, como es el caso de las cooperativas de
consumo.
3.4.2. Las Estrategias de
Diversificación.
Desde un punto de vista general, la estrategia de
diversificación se define como la estrategia de
expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de
forma simultánea, nuevos productos y nuevos
mercados.
MATRIZ DE CRECIMIENTO
Por su misma definición, la
diversificación es una estrategia arriesgada puesto que
incluye una salida simultánea de productos y mercados
familiares, frente a la estrategia de expansión de
penetración en el mercado (crecimiento del negocio en el
mismo productomercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en
base de búsqueda de nuevos mercados con el mismo producto)
o de desarrollo del producto (crecimiento a través de
ofrecer nuevos productos al mismo mercado). Dado que la
decisión de diversificar o no, representa un hito
importante en el desarrollo de la empresa será útil
el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles
diversifican las empresas:
1. Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar
sus objetivos dentro del ámbito productomercado por la
expansión. En el área de los objetivos de
rentabilidad a corto y a largo plazo la causa puede ser la
saturación del mercado, el declive general de la demanda,
las presiones competitivas o la obsolescencia de la línea
de productos. En el área del objetivo flexibilidad la
causa puede ser una parte desproporcionadamente grande de las
ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnológica
generalmente reducido, o la influencia de las nuevas
tecnologías en el campo productomercado de la
empresa.
2. Una empresa puede diversificar porque el disponible
retenido excede las necesidades totales de expansión. La
rentabilidad que se puede obtener de los recursos líquidos
(bancos, acciones) generalmente es más bajo que el de
operaciones. Puede haber presiones para que la empresa invierta
el dinero de una manera más rentable.
3. Las empresas diversifican cuando las oportunidades de
diversificación prometen mayor rentabilidad que las
oportunidades expansivas. Esto puede ocurrir cuando las
oportunidades de diversificación son lo suficientemente
atractivas para compensar su inherente menor sinergia, o cuando
la sinergia no se considera importante y por tanto las ventajas
de expansión de la sinergia sobre las de la
diversificación no son significativas.
4. Las empresas podrán diversificar cuando la
información disponible no es lo suficientemente fiable
para hacer una comparación concluyente entre
expansión y diversificación. Esto sucede muy a
menudo, ya que las empresas tienen mucha más
información respecto a proyectos de expansión que
respecto al vasto campo externo de la
diversificación.
Desde el punto de vista de las empresas de
distribución comercial, la estrategia de
diversificación comercial consiste en la entrada de una
empresa distribuidora en nuevas líneas de actividad. Esta
estrategia se puede llevar a cabo bien mediante desarrollo
interno, o bien mediante adquisiciones. Las razones que mueven a
una empresa de distribución comercial a iniciar una
estrategia de diversificación pueden concretarse en las
tres siguientes:
1. Deseo de aprovechar los recursos y habilidades de la
empresa (activos intangibles como conocimientos del personal de
la empresa; activos tangibles como redes de distribución;
sinergias en la comunicación; aprovisionamiento más
voluminoso que otorga un mayor poder de negociación;
imagen de marca de la empresa, etc.).
2. Búsqueda de nuevos negocios ante la mala
perspectiva de los actuales. Esta es una de las principales
motivaciones de la búsqueda de crecimiento en las empresas
de distribución detallista de alimentación. De esta
manera se reduciría la dependencia de este sector cuyo
futuro es incierto. En este sentido, en todos los países
europeos, y a medida que el desarrollo económico permite
un incremento de la renta, el porcentaje que el gasto en
alimentación representa sobre el gasto total del
consumidor es decreciente. El incremento de la renta se destina a
necesidades menos básicas (actividades más
lúdicas y de ocio, como cultura, viajes, etc.). Todo ello
puede dar lugar a una saturación de la demanda, bajo
crecimiento y rentabilidad, y aumento de intensidad de la
competencia.
3. Requerimientos legales que limitan la
expansión de determinadas fórmulas
comerciales.
La diversificación comercial de una empresa de
distribución puede tener diferentes niveles en
función a la proximidad o alejamiento de su negocio
básico. En este sentido, se pueden distinguir tres niveles
de actuación:
1. Diversificación en otros formatos comerciales
relacionados con el negocio básico.
2. Diversificación en otros sectores
comerciales.
3. Diversificación en sectores no relacionados
(no comerciales).
El primer nivel consiste en la diversificación en
otros formatos comerciales relacionados con el negocio
básico, teniendo como objetivo cubrir necesidades de
consumo distintas de las que representa su fórmula
originaria. En esta situación el riesgo inherente al
cambio de negocio distinto del básico se minimiza, ya que
se aprovechan los recursos y habilidades de la empresa, debido a
realizarse la diversificación en ámbitos de gran
proximidad al negocio básico. En este sentido, las
principales empresas de hipermercados asentadas en España
se han introducido en el formato del descuento y del supermercado
en los últimos años.
El segundo nivel consiste en la diversificación
hacia otro tipo de fórmulas comerciales con un dominio
distinto al negocio básico. Dicho movimiento está
encaminado a cubrir necesidades de consumo comercial totalmente
distintas, como por Ejemplo: la introducción de un
distribuidor de productos alimenticios en el sector textil,
deporte, juguetes, hogar, etc.
Finalmente, el tercer nivel consiste en entrar en
sectores no relacionados con la actividad comercial. En este
caso, el riesgo puede ser muy elevado al no poder convalidarse
siempre las habilidades y el saber hacer de la empresa
distribuidora en este nuevo ámbito.
3.4.3. Las Estrategias de Entrada y
Control.
La cadena de integración o diversificación
puede lograrse mediante un desarrollo interno o
adquisición. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo,
ya sea desarrollándolo o comprándolo a otra empresa
que ya está en la industria.
3.4.4. Las Estrategias combinadas de
Integración – Diversificación.
Combinan la cadena de integración con la
diversificación de los negocios y muchas veces conducen a
las empresas a establecer negocios nuevos. La
diversificación por productos derivados implica vender los
productos derivados de la cadena de operaciones, en distintos
mercados. La diversificación articulada amplía la
diversificación de productos derivados: un negocio
simplemente nos lleva a otro, ya sea integrado "verticalmente" o
diversificado "horizontalmente". La diversificación
"cristalina" impulsa la estrategia anterior hasta su
límite, de manera que resulta difícil y en
ocasiones irrelevante distinguir la integración de la
diversificación.
3.5. La Reconsideración de los Negocios
Medulares.
Después que un negocio medular ha sido
identificado, distinguido, elaborado y ampliado, surge la
necesidad de reconsiderarlo. La reconsideración de los
negocios medulares representa la forma última de
consolidación. Es posible para ello identificar 3
estrategias de reconsideración:
Estrategia de redefinición del negocio: Un
negocio puede definirse por la función que
desempeña, por el mercado que atiende o el producto que
fabrica. Todas las definiciones pueden ser
reconsideradas.
Estrategia de recombinación del negocio:
Son estrategias que recombinan negocios diferentes al extremo de
reconsiderar varios negocios como uno solo.
Estrategia de reubicación medular: Las
organizaciones tienden a tener un solo centro de gravedad, es
decir cierto espacio conceptual donde se concentran sus
principales capacidades y su corazón cultural. Si se
producen cambios en las posiciones estratégicas el centro
de gravedad también cambia en varios sentidos:
A. Junto con la cadena de operaciones: Corriente arriba
o abajo
B. Entre funciones dominantes: el. De producción
a marketing.
C. Hacia un negocio nuevo
D. Hacia un tema medular nuevo.
3.5.1. Las Estrategias de Redefinición del
Negocio.
Un negocio puede ser definido de varias maneras: la
función que desempeña, el mercado que atiende, el
producto que fabrica. Algunos negocios tienen definiciones
conocidas, otros son más amplios y vagos, pero todas son
conceptos que están en la mente de actores y observadores,
por lo tanto resulta posible redefinir un determinado negocio,
reconsiderar la "receta" bajo la cual opera.
3.5.2. Las Estrategias de Precombinación del
Negocio.
Son esfuerzos para- de alguna manera- recombinar
negocios diferentes, al extremo de reconsiderar varios negocios
como uno solo. Estos pueden ser recombinados de manera tangible o
solo conceptualmente. La recombinación puede ser
más tangible si se basa en actividades compartidas en la
cadena de valor – como en la estrategia por paquetes- donde el
producto es vendido con algunos productos complementarios por un
mismo precio.
3.5.3. Las Estrategia de Reubicación
Medular.
Aún cuando las empresas cuentan con una o
más posiciones estratégicas en una plaza del
mercado, las mismas tienden a tener un solo "centro de gravedad",
cierto espacio conceptual donde se concentran no solo sus
principales capacidades sino también su corazón
cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones
estratégicas, el centro de gravedad también cambia
de muchas maneras. Primero la empresa puede moverse junto
con la cadena de operaciones corriente arriba o corriente abajo.
Segundo, puede haber un cambio entre las funciones
dominantes, por ejemplo de producción a mercadotecnia.
Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en la
misma etapa de la cadena de operación, por último
está el cambio hacia un negocio medular nuevo como en los
casos en los que la función básica o el producto
único de una organización, son reorientados hacia
un concepto más amplio.
Las estrategias genéricas representan un marco
referencial de apoyo para reflexionar acerca de la
situación de una empresa, el utilizarlas sólo como
adornos, podría colocarla en desventaja en relación
a los competidores que desarrollan sus estrategias con más
creatividad.
UNIDAD: IV
Desarrollo de las
ventajas competitivas
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
4.1. La Industria.
Implica definir los límites de la industria,
aprender sus reglas del juego e identificar a los otros
jugadores.
La identificación de los límites de la
industria
Para identificar aquello que constituye la industria, se
deben tomar en cuenta todas las actividades que son necesarias
para distribuir un producto o servicio que satisfaga las
expectativas y requisitos del mercado.
El término más aceptado para designar la
cadena de actividades es el de sistema de
negocio.
Ejemplo: El sistema de negocio de la industria
de computadores personales (PC), incluyen un amplio rango de
actividades: diseño del producto, manufactura de los
componentes, las diversas fases del montaje, desarrollo del
programa, mercadotecnia, ventas, distribución, servicio y
apoyo al cliente.
Cada competidor decide la manera de realizar las
actividades de un sistema de negocio y así proporcionar
valor al consumidor final.
En lugar de considerar una compañía como
un competidor en una industria, debe, verse como
competidor en un sistema de negocio, de la misma manera
que un jugador de ajedrez utiliza los recursos del
tablero.
4.1.1. Cadena de Valor.
Es una representación del conjunto de actividades
de un negocio elaborado por Porte (1985), que constituye un
valioso instrumento para realizar el análisis interno de
la empresa y de sus conexiones con el medio ambiente.
Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las
actividades primarias, que son las actividades implicadas en la
creación y transferencia del producto; en forma horizontal
se colocan las actividades de apoyo, que dan sustento a las
primarias y se apoyan entre sí; al final se incluye el
margen, que es la diferencia entre el valor del producto y los
costos en que se incurre.
En el caso de una empresa manufacturera se identifican
cinco actividades primarias típicas (aprovisionamiento,
operaciones, distribución, mercadotecnia, ventas y
servicio) y cuatro actividades de apoyo (compras, desarrollo de
tecnología, admón. de recursos humanos y
admón. general), cada una de las cuales puede dividirse en
sub-actividades.
Por otra parte, la cadena de valor está ubicada
en un espacio más amplio que se designa como el sistema de
negocio, que muestra las cadenas de proveedores y canales hasta
llegar hacia atrás a las materias primas y hacia delante
hasta el cliente.
El desempeño del negocio está determinado
por el buen manejo de las actividades individuales, así
como por el grado en que se coordinan y ajustan entre sí y
con otros elementos del sistema de negocios.
Las partes y la forma de la cadena pueden variar en un
mayor o menor grado entre negocios de una misma industria
(Ejemplo: alguna firma que trabaje sólo sobre pedidos), y,
por supuesto, pueden ser bien distintas en los negocios de otras
industrias (Ejemplo: una aseguradora o alguna firma que se
límite a la distribución).
Para trazar la cadena de valor de un negocio
específico, se recomienda definir primero las actividades
primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa, para
luego añadir las actividades de apoyo, dividir en
sub-actividades en las partes clave y, finalmente, establecer su
ubicación y enlaces con el sistema de negocio.
4.1.2. El Aprendizaje de las Reglas del
Juego.
Cada una de las actividades del sistema de negocio
agrega valor percibido al producto o servicio. El "valor" para el
consumidor es el flujo de beneficios percibidos que se acumulan
al obtener el producto o servicio.
El "juego" consiste en crear un desequilibrio entre el
valor percibido que se ofrece y el precio estipulado, ya sea
incrementando el primero o reduciendo el segundo. Al mismo tiempo
c/u de las actividades del sistema de negocio es
desempeñada a un determinado costo.
Las reglas del juego proporcionan el más alto
valor percibido posible al consumidor final, al más bajo
costo de distribución posible. Por consiguiente para que
el juego sea jugado con eficacia, es indispensable que de
antemano se establezcan las actividades del sistema de negocio
junto con los recursos que c/u de ellas requiere.
En un sistema de negocio, "los jugadores" no son,
necesariamente quienes constituyen la totalidad de los
competidores; pueden existir otros participantes que
desempeñen actividades vitales.
Mediante un juego que desde su perspectiva sea
óptimo, los otros participantes pueden suboptimizar el
sistema de negocio y ejercer presión en otras
actividades.
Ejemplo: La industria relojera suiza. Mientras la
competencia era limitada, los fabricantes de relojes suizos,
quienes fundamentalmente eran ensambladores fragmentados,
disfrutaron de márgenes de ganancias satisfactorios, aun
cuando su valor agregado fuera pequeño en relación
al sistema de negocio completo.
4.1.3. Etapas de Desarrollo de la
Industria.
El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales
plantean la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y
la evolución del sector industrial en el que se participa,
para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en
un juego a ciegas.
En algunos casos el análisis del
sector se limita a una revisión de la variedad de los
productos que se ofrecen y sus precios, pero esto trae consigo el
peligro de no advertir alguna fuerza contraria y de quedar
expuesto al movimiento de algún oponente.
Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen
que contemple los siguientes aspectos:
1. Composición del sector: Qué
fuerzas intervienen en el sector.
2. Poder e influencia de cada fuerza: En que
forma y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor
presión.
3. Posición competitiva: Qué
capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas
contrarias y cómo mejorar su posición.
4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento
básico para realizar el análisis interno de la
firma y de sus conexiones con el medio ambiente
5. Ventajas competitivas: Qué ventajas
tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el
mercado.
Los principales resultados de los puntos anteriores
son:
Composición del sector
industrial. El sector industrial está integrado
por el conjunto de firmas que ofrecen productos que son
sustituidos entre sí.
Esto quiere decir que los límites del sector se
trazan básicamente desde la perspectiva del cliente,
quedando dentro aquellos productos por los que un individuo
pudiera optar en su decisión de compra para satisfacer una
necesidad o algún deseo.
Una fórmula simple para identificar esos
límites consiste en preguntarse hacia dónde se
dirigía la demanda ante un alza en los precios o escasez
del producto, lo que lleva a incluir tanto a competidores
directos como a sustitutos.
Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de
la entrada de nuevos competidores más que los actuales,
por lo que no se les puede ignorar, así mismo, los
proveedores y compradores al hacer uso de su poder de
negociación también juegan un papel importante, por
lo que se les considera como dos fuerzas más.
Así, se llega al modelo de las cinco fuerzas
(competidores directos, nuevos competidores, sustitutos,
proveedores y compradores) que determinan el grado de rivalidad y
la máxima utilidad potencial de las empresas de la
industria.
La posición más cómoda es aquella
en la que no existen competidores ni sustitutos cercanos, como en
el caso de los monopolios, donde las ganancias son
máximas; en promedio es aquella que se acerca a la
competencia perfecta, donde las ganancias tienden a ser justas, y
una de las más difíciles es aquella en la que se
está bajo el dominio de alguna de las cinco
fuerzas.
Poder e influencia de cada fuerza. Las
distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en el
comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen
en el sector, siendo de interés establecer qué
influencia tiene cada una de ellas y bajo qué condiciones
cabe esperar una mayor o menor presión.
Competidores directos. Cada uno de los
competidores busca ganar una mejor posición en el mercado,
ya sea con la reducción de precios o a través de
acciones como la mejora del producto, mayor publicidad o
apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente aumento en
los costos.
Nuevos competidores. Lo posible a la
inminente entrada de nuevos competidores con frecuencia
constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al aportar
capacidad adicional y en su deseo de alcanzar una buena
participación contribuyen a una mayor rivalidad, llegando
en ocasiones a crear serios desequilibrios.
Sustitutos. La generalidad de los productos
enfrentan sustitutos que fijan un tope a los precios y que
incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que juegan
el papel de un competidor más.
Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su
poder de negociación al elevar los precios o al limitar la
calidad de los productos o servicios que proporcionan. (ver caso
Walt Mart) .
Compradores. Lugar que en múltiples casos
es ocupado por los canales de comercialización, usan su
poder de negociación para forzar los precios a la baja o
al exigir mejor calidad y mejores servicios a costa de la
empresa.
Posición competitiva. Puede afectar
significativamente a la empresa, lo cual se debe valorar la
capacidad de ésta para resistir, contrarrestar o evitar la
influencia negativa que enfrenta.
En los casos de un proveedor poderoso se pone a
consideración la capacidad de la empresa para asimilar las
condiciones impuestas o para negociar un trato más
favorable, además de estudiar la posibilidad de romper
ligaduras y buscar formas alternas de
aprovisionamiento.
De igual forma, ante un comprador fuerte se
revisa la capacidad de resistir sus condiciones o de llegar a una
mejor negociación, además de pensar en abrir nuevos
canales o de buscar nuevos clientes.
Ante la amenaza de un nuevo competidor, se
exploraría la posibilidad de obstruir su entrada (cerrar
canales, limitar acceso a tecnología o materias primas,
promover protecciones o exclusividades, etc.), que de no ser
factible llevaría a darle un tratamiento equiparable a
cualquiera de los rivales existentes.
Respecto a los competidores actuales y productos
sustitutos, lo que se debe estudiar es con qué ventaja
competitiva se cuenta para hacerles frente y superarlos en
algún espacio del mercado con un producto
apropiado.
A partir de esta serie de análisis se integra un
juicio sumario acerca de la viabilidad o no de la empresa, que
incluye las acciones necesarias para ganar una mejor
posición.
Si al final el juicio es negativo y no se identifican
oportunidades de mejora, indica que es el momento de pensar en la
salida del negocio o de aceptar un desempeño que
iría de regular a pobre.
4.2. Las Estrategias Unidimensionales.
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